企業數字化(huà)轉型建設很無奈的(de)就是外行指揮内行

（文章(zhāng)轉載自香江數評，作者：老楊，文章(zhāng)已獲轉載權限。）

老楊曾經梳理(lǐ)過很多(duō)企業數字化(huà)轉型期間的(de)各種問題，有來(lái)自戰略層面的(de)，也(yě)有來(lái)自技術層面的(de)，而現在講的(de)這(zhè)個(gè)問題場(chǎng)景我想在大(dà)部分(fēn)企業也(yě)是存在的(de)，那就是：外行指揮内行。

在企業數字化(huà)轉型建設的(de)進程中，大(dà)部分(fēn)傳統企業由于缺乏對(duì)數字化(huà)的(de)深度認知，很容易走入兩個(gè)極端：

一，大(dà)部分(fēn)的(de)企業領導認爲數字化(huà)就是信息部門的(de)事情；

二，認爲數字化(huà)轉型建設很簡單，無非就是一個(gè)軟件買賣過程；

當前大(dà)部分(fēn)的(de)傳統企業存在的(de)問題就是将複雜(zá)的(de)數字化(huà)建設體系過于簡單化(huà)，企業雖然有信息部門，但給其的(de)定位隻限于IT服務，所以造成了(le)信息部門地位不高(gāo)、無話(huà)語權；而掌握企業内優異資源的(de)業務部門可(kě)以按自己的(de)想法自行引入信息系統，即使在引進過程中要信息部門加入、征求了(le)信息部門的(de)意見，但也(yě)隻是“象征性”的(de)，爲了(le)完成所謂程序上的(de)“合規”，所以信息部門的(de)意見也(yě)幾乎可(kě)以說是忽略不計的(de)。所以在這(zhè)種數字化(huà)建設模式下(xià)，會産生很多(duō)外行指揮内行的(de)現象。

所謂“外行”與“内行”老楊認爲沒有明(míng)顯的(de)概念界定，是一個(gè)相對(duì)的(de)概念，在本工作領域内你是所謂的(de)内行、大(dà)師，但超出領域範圍之外相對(duì)的(de)你就是外行，但在大(dà)部分(fēn)傳統企業内進行數字化(huà)建設時(shí)往往就是技術的(de)“外行”有著(zhe)相當的(de)話(huà)語權，可(kě)以否決技術“内行”的(de)方案。例如，在企業的(de)數據安全建設方面，企業信息部門爲了(le)企業的(de)網絡數據安全計劃引進一套安全防護設備，經過了(le)市場(chǎng)調研、多(duō)家方案對(duì)比、設備試用(yòng)之後确定了(le)意向合作廠家，但在進行内部流程審批時(shí)，某業務中心領導認爲：這(zhè)麽多(duō)年沒有這(zhè)些防護設備公司服務器都沒中毒，爲什(shén)麽還(hái)要花這(zhè)麽多(duō)錢做(zuò)防護，多(duō)此一舉！然後方案因爲中心領導提出反對(duì)意見，自然也(yě)被否掉了(le)，但數據安全隐患還(hái)是在那裏，随時(shí)會爆發，搞的(de)信息部門每天是“步步驚心”。我想這(zhè)個(gè)問題在大(dà)部分(fēn)的(de)傳統企業都會存在，因爲相關“外行”領導的(de)僥幸心理(lǐ)、爲了(le)給企業節省所謂的(de)成本而PASS掉信息部門專業的(de)方案，但結果是出了(le)問題還(hái)是信息部門第1個(gè)背鍋。

再講一個(gè)案例，某企業進行智慧園區(qū)建設，其中有一個(gè)功能在方案設計中就是要收集每個(gè)樓層每個(gè)商戶的(de)用(yòng)水(shuǐ)數據，以方便做(zuò)整個(gè)園區(qū)的(de)能耗分(fēn)析，同時(shí)實現對(duì)水(shuǐ)表的(de)遠(yuǎn)程管理(lǐ)，降低人(rén)工抄表的(de)工作量，這(zhè)就需要采購(gòu)智能水(shuǐ)表，但在建設過程中成本部門以價格過高(gāo)、降低成本爲由将智能水(shuǐ)表換成了(le)普通(tōng)機械表，隻在每個(gè)樓層安裝了(le)一塊智能水(shuǐ)表，成本部門的(de)理(lǐ)由是：能收集數據就行，何必做(zuò)的(de)這(zhè)樣精細！這(zhè)樣做(zuò)的(de)後果就是雖然成本降了(le)，但智慧園區(qū)的(de)功能卻因此大(dà)打折扣，失去了(le)精細化(huà)管控的(de)意義。爲什(shén)麽成本部門敢于修改方案？因爲其是公司的(de)中心部門，“降低成本”這(zhè)個(gè)理(lǐ)由也(yě)足夠充分(fēn)，但這(zhè)種“降本”行爲的(de)價值是階段性的(de)，控制了(le)前期成本，并不表明(míng)著(zhe)不會增加後期成本。所以這(zhè)個(gè)案例的(de)結果就是園區(qū)建成物(wù)業公司接手後對(duì)手工抄表叫苦不叠，工作量大(dà)，商戶也(yě)在吐槽交水(shuǐ)費太麻煩，園區(qū)基礎設施太LOW，與之前宣傳的(de)智慧園區(qū)嚴重不符，有虛假宣傳之嫌，後來(lái)不得(de)以又重新做(zuò)了(le)水(shuǐ)表改造全部更換智能水(shuǐ)表，這(zhè)無形中造成了(le)大(dà)量的(de)成本浪費。而水(shuǐ)表更換隻是所謂“專業”部門在整個(gè)智慧園區(qū)建設過程中的(de)冰山一角，在數字化(huà)“外行”的(de)幹預下(xià)，該智慧園區(qū)智能部分(fēn)搞的(de)不倫不類，例如本需安裝帶智能算(suàn)法的(de)攝像頭被普通(tōng)攝像頭所取代，各種感應物(wù)聯設備被嚴重削減，導緻該有的(de)數據難以采集，而采集的(de)數據因爲嚴重不足而失去分(fēn)析的(de)價值，平台失去了(le)決策分(fēn)析能力。

以上現象在部分(fēn)傳統企業确實存在，那就是部分(fēn)數字化(huà)建設“外行”領導隻關注當前利益，用(yòng)“内行”的(de)眼光(guāng)隻關注當前的(de)所謂的(de)成本指标，從不考慮以後的(de)工作會如何，也(yě)不考慮他(tā)人(rén)的(de)工作會受何種影(yǐng)響，隻關注自己部門的(de)KPI，隻爲了(le)顯示自己當前“降本”的(de)價值，因爲以後的(de)工作是他(tā)人(rén)的(de)不屬于他(tā)考慮的(de)範圍，這(zhè)就是企業的(de)“孤島化(huà)管理(lǐ)”風格，而作爲“内行”的(de)數字化(huà)部門，爲此也(yě)隻有建議(yì)權，且是微弱的(de)，因爲任何數字化(huà)建設意味著(zhe)投入、增加成本，這(zhè)與“降本”是相對(duì)立的(de)，因此大(dà)部分(fēn)的(de)企業一把手往往會默許一時(shí)的(de)“降本”，因爲在部分(fēn)傳統企業一把手眼裏數字化(huà)仍是一個(gè)可(kě)有可(kě)無的(de)工具。

還(hái)有一點有意思的(de)是，數字化(huà)建設涉及資金投入，而信息部門會首當其沖參與從選型到運維的(de)全過程，其中選型、運維階段都會涉及資金往來(lái)，所以凡涉及資金的(de)環節就顯得(de)十分(fēn)微妙了(le)，有時(shí)候信息部門認爲某公司的(de)産品、方案、實施能力等十分(fēn)符合公司的(de)現狀與需求，但在選型時(shí)隻要某中心領導以價格過高(gāo)爲由提出反對(duì)意見，而選擇了(le)另一家并不看好但價格便宜的(de)廠家，此時(shí)信息部門如果一味堅持選擇價高(gāo)者，極有可(kě)能被懷疑“有問題”、有其他(tā)想法，這(zhè)個(gè)大(dà)家都懂(dǒng)得(de)！所以信息部門也(yě)隻能選擇回避、無可(kě)奈何選擇接受。因爲在某些中心部門領導看來(lái)軟件功能都是一樣的(de)，爲什(shén)麽不選擇便宜的(de)，選貴的(de)一定有“問題”！

而事實果真如此嗎？

都一樣嗎？

肯定是有區(qū)别的(de)，例如軟件公司在合同裏随便做(zuò)點技術性文章(zhāng)，用(yòng)戶數與并發用(yòng)戶數就是兩個(gè)截然不同的(de)結果。還(hái)是說個(gè)案例吧，某集團公司OA選型，A廠和(hé)B廠的(de)産品同時(shí)入圍，信息部門認爲A爲大(dà)廠産品屬于集團管控型，非常符合該公司的(de)管理(lǐ)需求，同時(shí)軟件功能豐富，實施團隊專業，在行業内有很多(duō)成功案例；但在确定供應商時(shí)，某中心領導認爲都是OA軟件，功能都差不多(duō)，A廠與B廠價格相差一倍不止，爲什(shén)麽要選貴的(de)A廠？同時(shí)該領導又提到一個(gè)朋友也(yě)做(zuò)那個(gè)便宜的(de)B廠OA軟件，價格還(hái)能再便宜一兩萬，爲什(shén)麽不選擇更便宜的(de)？介于該領導在公司内的(de)中心地位及影(yǐng)響力，于是選擇了(le)領導朋友做(zuò)爲供應商，合同簽署環節自然也(yě)沒到信息部門那裏，結果一實施信息部門才知道到處是坑：比如該經銷商的(de)市場(chǎng)在異地，爲了(le)獲取訂單是異地串貨行爲，以後的(de)運維本地經銷商不予支持；提供的(de)産品也(yě)不支持集團管控，是屬于項目級的(de)；用(yòng)戶數并非并發，而是個(gè)數，賬戶超出合同規定部分(fēn)需按數量購(gòu)買；異地實施還(hái)需支付對(duì)方的(de)差旅費、食宿費；本就是無償提供的(de)公共接口還(hái)需另行支付費用(yòng)......後來(lái)一核算(suàn)下(xià)來(lái)價格已經接近了(le)某大(dà)廠的(de)産品價格，後來(lái)該OA系統勉強運行了(le)一年，由于功能實在差勁、運維響應太慢(màn)，在一片吐槽聲中被下(xià)線了(le)，後來(lái)還(hái)是選擇了(le)大(dà)廠的(de)産品，無形中造成了(le)巨大(dà)的(de)成本浪費。

從以上案例我們不難看出，在企業數字化(huà)轉型建設過程中，部分(fēn)傳統企業的(de)領導甯願相信朋友也(yě)不願聽(tīng)取本公司信息部門的(de)專業意見，總是喜歡用(yòng)自己所謂的(de)“專業”判斷來(lái)做(zuò)數字化(huà)，哪怕意見是“非專業”的(de)外行，因爲地位在、影(yǐng)響力在，任何“非專業”也(yě)會變“專業意見”，而地位、影(yǐng)響力不足的(de)信息部門在肯定的(de)“專業”面前任何“專業”的(de)意見也(yě)幾乎是可(kě)以忽略不計的(de)。

因此在企業數字化(huà)轉型建設失敗的(de)原因中還(hái)應加入這(zhè)樣一條：外行指揮内行！

但這(zhè)并不意味著(zhe)在企業數字化(huà)轉型建設過程中信息部門就是肯定的(de)“内行”，因爲相對(duì)于業務層面，信息部門也(yě)是“外行”，因此企業數字化(huà)轉型需要的(de)是“融合”，技術與業務需要：融意識、融思維、融能力、達共識！